ここでは、弊社の再生支援によって、経営が良化した事例のうち、一部のケースをピックアップしてご紹介します。 ここでご紹介したもの以外にも、経営支援の事例が多数ございますので、詳しくは、どうぞお気軽にお問い合わせください。
なお、秘密保持の関係上、社名を特定される可能性のある情報（社名・所在地など）は秘匿してご紹介しております。
Contents
経営再建についての問題解決
事例１．営業利益の黒字化に成功したケース①
新たな経営戦略をもとに、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」にメスを入れて、原価を３％カット。粗利益（売上総利益）を３％アップさせました。
販売管理費のうち、人件費については、コストカットせず、むしろ人事評価や昇給の制度、賞与制度を充実させ、手厚い雇用環境としてコスト増としました。
一方で、物品資材の調達コスト、物流コスト、営業コスト等は「聖域なきコストカット」を行い、販売管理費全体では、１％の削減に成功。
結果として、再生着手時には赤字であったキャッシュフローと営業損益は回復し、営業黒字・キャッシュフロー黒字となり、資金繰り危機を回避できました。
事例２．営業利益の黒字化に成功したケース②
新たな経営戦略をもとに、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」にメスを入れて、原価を３％カット。粗利益（売上総利益）を３％アップさせました。
販売管理費のうち、人件費については、コストカットせず、むしろ人事評価や昇給の制度、賞与制度を充実させ、手厚い雇用環境としてコスト増としました。
一方で、物品資材の調達コスト、物流コスト、営業コスト等は「聖域なきコストカット」を行い、販売管理費全体では、３％の削減に成功。
結果として、再生着手時には赤字であったキャッシュフローと営業損益は回復し、営業黒字・キャッシュフロー黒字となり、資金繰り危機を回避できました。
事例３．営業利益の黒字化に成功したケース③
業務拠点を「聖域なく」統・廃合することで、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」にメスを入れて、原価を８％カット。粗利益（売上総利益）を８％アップさせました。
販売管理費のうち、人件費については、コストカットせず、むしろ人事評価や昇給の制度、賞与制度を充実させ、手厚い雇用環境としてコスト増としました。
一方で、物品資材の調達コスト、物流コスト等に「聖域なきコストカット」を行ったことにより、販売管理費全体では、１％のコスト増にとどめました。
結果として、再生着手時には赤字であったキャッシュフローと営業損益は回復し、営業黒字・キャッシュフロー黒字となり、資金繰り危機を回避できました。
事例４．売上原価のコストダウンに成功したケース①
過剰な在庫により、物流コストの負担が大きくなり、キャッシュフローの流れが悪化していたケース。
不良在庫品の廃棄、滞留在庫品のセールスをすすめ、在庫の規模を適正化。これにより、物流センターを統・廃合して、物流コストを削減。
商品の企画フロー、デザイナー・生産工場の刷新、仕入時の財務運営など、マーチャンダイジング工程のフロー全般を改善して、「売れ残り在庫」の生じにくいMD体制を構築。また、新規ブランドの開発、付加価値の高い商品を開発するなど、ブランディング戦略にも注力。
結果として、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」が適正化され、原価を７％カット。粗利益（売上総利益）を７％アップさせました。
事例５．売上原価のコストダウンに成功したケース②
過剰な在庫により、借入金が過大になり、キャッシュフローの流れが悪化していたケース。
不良在庫品の廃棄、滞留在庫品のセールスをすすめ、在庫の規模を適正化。業務体制の改善により、業務コストが削減し、収益を生む基盤を整備。
商品の企画フロー、デザイナー・生産工場の刷新、仕入時の財務運営など、マーチャンダイジング工程のフロー全般を改善して、「売れ残り在庫」の生じにくいMD体制を構築。また、新規ブランドの開発、付加価値の高い商品を開発するなど、ブランディング戦略にも注力。
結果として、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」が適正化され、原価を３％カット。粗利益（売上総利益）を３％アップさせました。
事例６．売上原価のコストダウンに成功したケース③
過剰な仕入による粗利益率の低さが、営業損益の赤字と、キャッシュフローの赤字という「双子の赤字」を招き、キャッシュフローの流れが悪化していたケース。
物流センターと業務拠点を統・廃合して、保管する業務拠点を統一化することで、「見込み仕入れ」の発生原因を解消。商品仕入のほか、包装資材・消耗品についても、「発注管理ルール」を定めることで、仕入水準をコントローラブルに適正化。
また、工程別・品番別に必要となる原材料を、こまかく測定・管理することで（ABC分析）、必要となる仕入額を適正化。
結果として、売上原価を構成する「仕入」と「在庫」が適正化され、原価を８％カット。粗利益（売上総利益）を８％アップさせました。
事例７．マーチャンダイジング（MD）戦略を抜本変更し、商品1点あたり利益をアップした事例①
経営戦略上、ビジネスモデルを、「卸売」から「メーカー（生産者）」へと１８０度変更することで、「ものづくり企業」へと転換。
「卸売」のモデルでは、他社から仕入れた商品を、販売先に販売する際は、２０～２２％の粗利益率となっていたところ、「メーカー」へと社内体制を変更することで、粗利益率を５０％へと倍増させた。
自社が生産するモデルになることで、製造原価が自由にコントロールすることができるようになり、自社の利益を確保しつつ、販売先の得られる利益率もコントロールすることができるようになった。これにより、販売先への提案内容がより豊富になり、この商品分野での競争力を高めることができました。
事例８．マーチャンダイジング（MD）戦略を抜本変更し、商品1点あたり利益をアップした事例②
売上構成比の高い商品グループについては、戦略を「卸売」から「メーカー（生産者）」へと１８０度変更。
「卸売」のモデルでは、他社から仕入れた商品を、販売先に販売する際は、１８％の粗利益率となっていたところ、「メーカー」として、自社が自由に商品デザイン・仕様を決定する「プライベートブランド」として販売できるようになることで、粗利益率を５０％へと倍増させた。
「プライベートブランド」とすることで、販売の戦略が多様になり、新たな収益の基盤を作ることができました。
ファイナンス（金融）についての問題解決
事例９．在庫を適正化した結果、借入の削減に成功した事例①
在庫が過剰な経営を続けていたため、借入金がしだいに増額。運転資本が約６．９億円となっていたところ、取引銀行からは、これ以上の融資には応じられないと回答され、資金繰りのひっ迫状況が発生。
そこで、マーケティングに関する戦略と、社内体制を抜本的に変更し、業務基盤の仕組みづくりを進めて、事業の収益性を強化。
結果として、売上水準を維持したままで、在庫を３億円削減。生じた余剰のキャッシュフローで、銀行返済と、借り換えを進めたことによって、同時に借入金も３億円削減。
これにより、事業の運営に必要な運転資本も、３億円スリムになり、３，９億円となった。売上水準を維持したまま、運転資本のダウンサイジングに成功したため、資産効率性、在庫回転率を良化することに成功。取引銀行からは、逆に、あらためて新規融資の提案をされるほどに、業績は回復しました。
事例１０．デットリストラにより、「返済額の９０％削減」「新規融資の調達」「担保の減額」に成功した事例
在庫が過剰な経営を続けていたため、借入金が増額。運転資本が約６．９億円となっていたところ、取引銀行からは、これ以上の融資には応じられないと回答され、資金繰りがひっ迫した状況となっていた。
マーケティング戦略を抜本的に変更し、社内の仕組みづくりを進めて、事業の収益性を強化。
結果として、売上水準を維持したままで、在庫を３億円削減。生じた余剰のキャッシュフローで、銀行返済と、借り換えを進めたことによって、借入金も３億円削減。
これにより、事業の運営に必要な運転資本も、３億円削減して、３，９億円となった。売上水準を維持したまま、運転資本のダウンサイジングに成功したため、資産効率性、在庫回転率を良化することに成功。取引銀行からは、逆に、あらためて新規融資の提案をされるほどに、業績は回復しました。
